• 19 октября 23:17
  • 0 °C
  • USD 57,33

    0.25

  • EUR 67,45

    0.16

10.10.2016

Наемный генеральный директор: риски или возможности?

Наемный генеральный директор: риски или возможности?

Почему основателю бизнеса не нужно бояться разумного делегирования в управлении бизнесом.

На нашем опыте подавляющее большинство успешных компаний практикуют разумное распределение полномочий, в том числе и в том, что касается разделения функций собственника, стратегических функций и организационных задач. Несмотря на это, многие основатели бизнеса сегодня все еще стремятся управлять компанией вручную, контролируя все процессы без исключения. Почему же передача исполнительной власти наемному директору является сегодня правильным шагом?

Традиция разделения стратегического и исполнительного управления в таком виде, в каком мы это понимаем, развивалась еще в средневековье, во времена расцвета торговых городов-государств на Севере Италии (Флоренции, Венеции, Генуи и др.). Вместе с этим развивались и институты для стратегического развития компаний и представления интересов собственника - о первых привычных для нас Советах директоров, известно уже с начала XIX века в Западной Европе. Многие акционеры железных дорог, зарождающихся промышленных предприятий, торговых компаний назначали исполнительную дирекцию, а стратегию определяли в Советах директоров. К концу 19 века во многих компаниях места непосредственных собственников в подобных органах уже начали занимать пользующиеся доверием профессиональные ставленники.

Подобное разделение показало свою эффективность, и в наше время практически во всех крупных компаниях развитых стран, а также в большинстве средних есть четкое разделение между стратегическими и исполнительными функциями. Однако в России все еще на многих, и в том числе крупных предприятиях, практикуется «ручное» управление бизнесом, когда собственник досконально знает все бизнес-процессы и посвящен в любые задачи – от поставки канцелярских товаров и уволившегося кадровика до экспансии предприятия на международный рынок.

Это зачастую способствует тому, что компания либо замыкается на внутренних процессах и перестает развиваться (где основатель компании, вчерашний визионер, начинает выполнять функции исполнительного директора), либо идет на опасные для органичного развития компании авантюры (где визионер реализует свои стратегические планы, а на операционную деятельность ни времени, ни сил не хватает). Кроме того, если подобный авторитарный лидер в компании решает отойти от дел, либо даже просто уйти в отпуск, эффективность работы фирмы, заточенной под ручное управление, значительно падает вплоть до ее банкротства.

Что чаще всего мешает передать управление в руки наемному профессионалу?

В связи с вышесказанным, передача части полномочий наемному профессионалу и обеспечение независимости бизнес-процессов компании кажется не такой уж и плохой идеей. Однако, многие собственники все еще боятся пойти на этот шаг. Есть три ключевых вызова, которые беспокоят собственников. Какие же это вызовы и как можно с ними справиться?

Во-первых, многие акционеры не знают, где найти квалифицированных специалистов, которые не только обладают необходимыми профессиональными навыками, но и которым можно было бы доверить дело своей жизни.
Во-вторых, собственников беспокоят вопросы безопасности и контроля над деятельностью директора – ведь перспективы внутреннего мошенничества, хищений и рейдерского захвата по-прежнему достаточно актуальны для российского рынка.

В-третьих, часто собственниками поднимаются вопросы оценки эффективности деятельности директора. Связаны ли его успехи или поражения с рыночной конъюнктурой или всему причина – действия наемного руководителя? Связан ли рост с тем, что компания продала необходимые, но убыточные активы и закрыла все долгосрочные инвестиции или директор своими действиями способствовал росту продаж?

Однако на все вызовы возможно найти адекватные методы реагирования. Сделаю несколько рекомендаций, основанных на своем опыте:

Где найти квалифицированного директора?

Во-первых, отмечу ряд факторов, которые НЕ должны определять Ваше решение: родственные отношения с кандидатом, диплом из «крутого» западного ВУЗа, опыт работы в «серьезных» компаниях или государственных структурах. Приведу один пример из практики: владелец торговой компании с оборотом более 3 млрд. рублей, одного из лидеров своего сегмента, передал свой бизнес в наследство сыну, получившему образование в лучшей российской и британской бизнес-школах. Получив бразды правления в свои руки, преемник начал применять свои знания из курса MBA, совершенно не адаптируя их под текущую ситуацию, разругался и вынудил уволиться ключевых сотрудников компании (во всех случаях основатель компании, даже осознавая, что сын ошибается, не мог оставаться беспристрастным и вставал на сторону родственника).

На кого же стоит обратить внимание при поиски директора? По статистике консалтинговой компании Booz&Co около 80% генеральных директоров назначаются из числа топ-менеджеров компании. Подобной кадровой стратегии придерживается и Джек Ма из Alibaba Group – все топы компании пришли изнутри и когда-то были рядовыми сотрудниками. Опыт нашей компании показал, что данный подход является выигрышным: знание рынка, бизнес-процессов конкретной компании, личные отношения с ключевыми сотрудниками и партнерами – огромное преимущество, которым не стоит пренебрегать. Выбирая из числа показавших себя с лучшей стороны сотрудников кандидата, стоит обратить внимание, во-первых, на управленческие качества, во-вторых, на стратегические цели компании. Очевидно, что в случае, если перед компанией на данном этапе развития острее стоит цель привлечения клиентов, при прочих равных финансовому директору и директору по производству стоит предпочесть директора по продажам или работе с клиентами. Назначив сначала первым заместителем генерального директора, а затем и генеральным директором бывшего директора департамента по работе с клиентами, мы в нашей компании добились ежегодного устойчивого роста прибыли компании на 50%.

Как контролировать руководителя?

Единственный способ преодолеть подобные трудности – построить эффективную систему внутреннего контроля, подотчетную лично основателю (акционерам) компании. Функции контроля может исполнять целый ряд органов: Ревизионная комиссия, Служба безопасности и блок внутреннего аудита (при условии подотчетности акционеру), а также внешние эксперты-проверяющие. Перед назначением директором наемного менеджера имеет смысл поработать с Уставом компании, разумно ограничив полномочия директора. Мы чаще всего рекомендуем следующие ограничения: создание Совета директоров, утверждающего все крупные сделки (продажи и закупки) и согласующего распоряжение ключевыми активами компании (в том числе нематериальными – брендом, сайтом, инновациями), и Ревизионной комиссии, ответственную за проверку финансовой отчетности и за непосредственный контроль экономической эффективности и правомерности управленческих решений топ-менеджмента компании. На нашей практике был случай, когда в сговоре с конкурентами директор завода сделал попытку продать ключевой объект завода (важный производственный цех) конкурентам. Осуществить данную схему помешало то, что согласно Уставу все сделки с объектами недвижимости должны были согласовываться с Советом директоров компании. Естественно очень важно не пренебрегать аудиторскими проверками и финансово-технологическими экспертизами внешних специалистов. Регулярность данных мероприятий с подотчетностью собственникам значительно уменьшит риски.

Как правильно оценить результаты работы?

Эффективным инструментом для контроля и мотивации директора является тщательно продуманные Ключевые показатели эффективности, известные как KPI. Очень важно не ограничиваться показателями прибыли и выручки – с данной ошибкой мы чаще всего сталкиваемся при оценке системы мотивации персонала. Кроме того, каждый из аспектов деятельности компании должен быть отражен в КПЭ (*ключевые показатели эффективности): продажи (количество продаж и средний чек клиента), производство (загрузка оборудования и сотрудников, отсутствие простоев, себестоимость производства), закупки (отклонение закупочной цены от средней по рынку), финансы (задолженность, налоговая нагрузка). Кроме количественных рекомендуется внедрять и качественные критерии (мнение клиентов, сотрудников). Разумно предположить, что деятельность директора должна оцениваться по совокупности всех показателей.

Вышесказанное еще раз подчеркивает, что ничего страшного в делегировании полномочий и ответственности профессионалам нет. Важно выбрать правильного человека, построить разумную систему контроля и корректно оценивать его заслуги. По нашему опыту, после подобных организационных изменений, эффективность работы компании (прибыль, капитализация) растет в 1,5-2 раза быстрее, чем было ранее. Кроме того, у руководителя появляется бесценное время, которое он может тратить как на новые стратегические планы по экспансии своего предприятия на рынке, так и на общение с семьей.

Практика, подтверждающая теорию

Приведу лишь несколько примеров из нашей практики, когда изменения оказывали благотворное влияние на работу компании:

  • Основатель и вечный директор предприятия пищевой промышленности все свое время отдавал бизнесу и был досконально посвящен во все, что в компании происходило. Изменилась ситуация вынужденно – по причинам, связанным со здоровьем, директор больше не мог работать 7 дней в неделю по 16 часов в день и был вынужден передать часть операционных функций своему заместителю. Несмотря на все страхи и опасения, подобные изменения сказались более, чем позитивно на компании – в частности, директор нашел время на диверсификацию своего бизнеса, открыв совместно с партнерами розничную сеть магазинов, через которую осуществлялся сбыт продукции предприятия и партнеров. И когда в связи с продуктовым контр-санкциями рентабельность предприятия существенно упала, розничная сеть продолжала расти и приносить серьезный вклад в прибыль холдинга.
  • Другой пример – организационные изменения в крупной московской девелоперской компании. Собственники компании, уделяющие до этого все свое время компании, передали операционное управление наемному менеджеру и занялись общественной и благотворительной деятельностью. Благодаря данной публичной активности, акционеры приобрели очень ценные связи в государственных структурах и за счет госзаказа увеличили прибыль компании примерно в четыре раза в течение пяти лет.
  • В заключение хочу привести пример и из нашей компании. Если раньше мне как собственнику и директору консалтинговой компании и приходилось работать и ночью, и по выходным, знать в лицо каждого клиента и даже держать в голове график отпусков сотрудников, сегодня, оставив себе функции безопасности, GR и стратегического развития, я нахожу время для изменений и инноваций, которые качественно меняют принципы работы компании и позволяют ей добиваться высоких успехов.
  •  

автор: Борис Любошиц, член генерального совета «Деловой России», генеральный директор ООО «Аудит Груп»

просмотры: 461

Теги: особое мнение экспертное мнение Деловая Россия эксперты

Комментарии (0)

Добавить комментарий

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ НОВОСТИ

Экономика



подписка

Получать подборку новостей на Вашу почту

Свидетельство о регистрации СМИ,
ПИ № ТУ02-01580 от 03 февраля 2017 года
выдано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций
(Роскомнадзор)